Innovation et PME : dépasser les freins

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Article de Sylvie Gamet, initialement publié sur Forbes le 8/12/2017

« L’innovation », ce mot est employé à toutes les sauces si bien qu’il en perd son sens et finit par sonner creux. Rien de surprenant puisque, en dépit de nombreuses tentatives bien référencées, comme celle de l’OCDE, sa définition ne s’ajuste réellement qu’à la lumière du vécu de celui qui prononce ce mot valise… ou l’entend. Une TPE, une PME ou un grand groupe n’y associeront de fait pas le même effort, ni la même finalité.

Pour les petites et moyennes entreprises, “innover” consiste surtout à sortir du statu quo pour tirer son épingle du jeu. Il n’est pas forcément utile de se lancer dans une imitation des grandes entreprises en investissant dans des projets de recherche et développement mal ciblés ou en opérant un virage à 180 degrés !

Les PME n’ont pas de moyens ou de temps à perdre en tentatives dont l’issue est trop incertaine. Pour avancer, il suffit souvent de procéder pas à pas et à sa mesure, en circonscrivant au mieux la zone d’incertitude que l’on veut venir taquiner. Céder à l’urgence ne sert à rien, surtout si les ressources ne suivent pas. Il s’agit d’apporter un changement, une évolution, sur au moins un élément de son activité pour la consolider, mieux la positionner et accroître sa marge brute et nette ! L’objectif est bien là avant tout. C’est le plus souvent là que la motivation trouve sa source première.

Dans le monde actuel, nulle entreprise ne perdure si elle ne remet pas en question un minimum ses habitudes. Elle doit rester en mouvement, en alerte. C’est un poncif, mais qui peine à s’ancrer malgré tout. Et ce n’est pas si étonnant. La remise en question est ce qu’il y a de plus difficile à faire en interne puisque, le nez dans le guidon, un dirigeant, comme ses salariés, est bien en peine de prendre le recul nécessaire pour cet exercice schizophrène : s’engager dans son activité tout en sachant prendre de la hauteur pour la critiquer.

Le plus souvent les dirigeants de PME sont très au fait de l’activité de leurs concurrents directs, mais leur champ d’exploration, leur prise de hauteur, par manque de temps, de moyen et parfois aussi de curiosité, restent ancrés sur leur marché de proximité. Il n’est pas aisé de s’ouvrir au-delà. Et d’ailleurs, pour chercher quoi au juste ?

Pour assurer cette ouverture, le plus efficace est d’aller chercher des réponses à l’extérieur de l’entreprise, en recrutant du sang neuf ou en faisant appel à de (bons) consultants. Admettons.

Mais quel profil privilégier pour rentabiliser l’investissement ?

Les 5 principales qualités à rechercher seraient sans doute les suivantes :

  1. un profil nécessairement généraliste avec des expériences variées, en lien ou non avec le cœur de métier de l’entreprise. S’il y a un lien avec l’activité, il ne faut pas que celui-ci soit trop fort car il induirait des biais de réflexion similaires à celui que l’on rencontre dans l’entreprise
  2. Il peut s’agir aussi bien d’un profil qui allie, a minima, à la fois un savoir technique et une intelligence commerciale
  3. Une personne qui sait faire des liens, des ponts et des connexions entre des domaines d’activité différents
  4. qui comprend et sait s’adresser à des interlocuteurs différents (techniciens métier, cadres, commerciaux, financiers, juristes, créatifs, experts…)
  5. qui maîtrise les projets innovants et les démarches qui permettent de les initier et de les piloter efficacement
  6. qui a déjà quelques années d’expérience et si possible une âme d’entrepreneur, qui a déjà entrepris des projets à titre personnel.

Si, si, ces personnes existent !

Pour assurer le développement de projets innovants et différenciants, le chef d’entreprise a donc tout intérêt à rechercher un bras droit qui dispose de ces qualités, qui peut mettre en œuvre rapidement les actions nécessaires tout en sachant ce qu’il fait et où il va… Cette personne devra pouvoir proposer, critiquer en toute bienveillance, et il s’agira aussi de savoir écouter ses arguments!

Pour accéder à ce Graal, une solution flexible, efficace et impliquant un engagement financier minimal, consiste à accéder à ces compétences, à temps partiel, à la carte ou sur un calendrier défini (au moins dans les grandes lignes). Il peut s’agir notamment de consultants, autant que possible indépendants.

Quel serait alors le rôle de ce responsable innovation sur mesure ?

Son rôle est souple : son action peut être ciblée comme étendue.

Si l’équipe de direction de l’entreprise a déjà défini une stratégie validée et cohérente, elle peut déléguer au responsable innovation la validation de cette stratégie, puis la prise en charge du pilotage des actions et projets qui constituent ce plan de développement.

Une intervention en amont est également possible. Le responsable innovation peut alimenter les réflexions stratégiques et accompagner l’équipe dirigeante dans ses décisions, par exemple en effectuant des veilles, en validant des hypothèses auprès d’acteurs en recherchant d’éventuels partenariats, etc.

Cette option du responsable innovation à temps partagé est probablement la plus efficace pour se lancer sereinement dans des projets stratégiques de développement de l’entreprise. C’est s’assurer l’apport d’un regard extérieur nécessaire tout en s’assurant aussi d’une implication opérationnelle.

Donc, oui, bien entendu, il est possible d’innover quand on est une PME et de le faire avec intelligence et efficacité. Et nous l’avons vu : une façon de lever les freins à l’innovation en interne est sans doute d’accéder à une aide extérieure qui peut prendre la forme du « responsable innovation à temps partagé ».

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