{"id":1600,"date":"2018-03-16T14:27:29","date_gmt":"2018-03-16T13:27:29","guid":{"rendered":"https:\/\/nowall-innovation.com\/wp\/?p=1600"},"modified":"2019-02-15T13:30:16","modified_gmt":"2019-02-15T12:30:16","slug":"intrapreneuriat-entreprises-start-up","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/nowall-innovation.com\/wp\/intrapreneuriat-entreprises-start-up\/","title":{"rendered":"Intrapreneuriat : les entreprises ne fonctionnent pas comme les start-up"},"content":{"rendered":"

Article de Sylvie Gamet, CEO de Nowall Innovation, initialement publi\u00e9 sur Forbes France le 15 mars 2018<\/em><\/a><\/p>\n

Les grandes entreprises, confront\u00e9es \u00e0 la difficult\u00e9 d\u2019innover, tentent pour certaines de stimuler la voie de l\u2019intrapreneuriat \u2013 terme qui sonne comme une recette miracle \u2013 souvent packag\u00e9e dans un format \u00ab programme d\u2019intrapreneuriat \u00bb ou \u00ab concours d\u2019innovation interne \u00bb.  Est-ce l\u00e0 une r\u00e9elle voie royale de transformation pav\u00e9e de bonnes intentions,  ou une route boueuse et chaotique?<\/strong><\/p>\n

L\u2019intrapreneuriat a pour but de faire \u00e9merger en interne des id\u00e9es innovantes pour l\u2019entreprise, puis de permettre \u00e0 des salari\u00e9s de les d\u00e9velopper en mode \u00ab entrepreneur \u00bb interne.<\/p>\n

Quand on est partisan de l\u2019innovation en entreprise et \u00e0 tout niveau, il est difficile de ne pas se r\u00e9jouir de ces initiatives. Pour autant, si elles sont men\u00e9es sans r\u00e9flexion r\u00e9elle et profonde sur la culture de l\u2019entreprise et de ses salari\u00e9s, ces initiatives se concluent souvent par des d\u00e9sillusions qui peuvent avoir des cons\u00e9quences d\u00e9sastreuses et entamer durablement la dynamique d\u2019innovation. Une sorte d\u2019effet de mode qui, mal pris en main, peut donc co\u00fbter cher !<\/p>\n

Force est de constater que les succ\u00e8s sont rares. Le taux de r\u00e9ussite empirique \u00e9tant comparativement inf\u00e9rieur \u00e0 celui des start-up n\u00e9es ex nihilo et disposant de fonds et de supports \u00e9quivalents. Tentons d\u2019analyser ces d\u00e9marches pour identifier les faiblesses qui peuvent expliquer les d\u00e9sillusions, et mettre le doigt sur les points \u00e0 consolider pour favoriser des r\u00e9sultats moins d\u00e9cevants, voire plus probants.<\/p>\n

Initiation : la forme du concours est largement r\u00e9pandue<\/strong><\/h2>\n

Dans bon nombre de groupes, l\u2019intrapreneuriat se traduit par la cr\u00e9ation d\u2019un concours interne d\u2019innovation. Les collaborateurs sont invit\u00e9s, seuls ou en groupe, \u00e0 proposer des id\u00e9es. Apr\u00e8s plusieurs phases, un jury analyse les projets et retient ceux qui semblent prometteurs. Les collaborateurs laur\u00e9ats sont ainsi valoris\u00e9s et ont la possibilit\u00e9 de porter le projet choisi.<\/p>\n

Le probl\u00e8me r\u00e9side ici dans la motivation premi\u00e8re des collaborateurs qui participent \u00e0 ces concours. Nombre d\u2019entre eux entrent dans ce format pour sortir du lot, se faire \u00ab bien voir \u00bb ou trouver une forme de reconnaissance. Si leur id\u00e9e est retenue, il y a peu de chance qu\u2019ils la portent avec succ\u00e8s car leur int\u00e9r\u00eat n\u2019est pas n\u00e9cessairement de quitter leur poste pour porter le projet, mais plut\u00f4t de rester en poste et esp\u00e9rer \u00e9voluer rapidement. Il arrive que l\u2019id\u00e9e ne trouve finalement pas de porteur volontaire et se trouve rel\u00e9guer dans un tiroir.<\/p>\n

Ceux qui acceptent de porter un projet ont des profils vari\u00e9s.<\/p>\n

Souvent, ce sont des collaborateurs qui n\u2019ont pas de hautes responsabilit\u00e9s ou sans posture manag\u00e9riale. L\u2019id\u00e9e de porter un projet leur semble \u00eatre l\u2019opportunit\u00e9 d\u2019\u00e9voluer rapidement, mais la formation et le profil ne suivent pas n\u00e9cessairement, en d\u00e9pit de tout le support qui peut \u00eatre mis \u00e0 leur disposition. Le d\u00e9faut de posture est parfois trop important pour \u00eatre gomm\u00e9. Aucune baguette magique n\u2019insuffle un esprit d\u2019entrepreneur, ou a minima de chef de projet, \u00e0 une personne qui n\u2019est pas faite pour cela. L\u2019ennui c\u2019est que le collaborateur peut y croire, et sa hi\u00e9rarchie le conforter dans sa d\u00e9cision, au risque de voir la grenouille de la fable \u00e9clater en voulant se faire b\u0153uf. La m\u00e9thode Cou\u00e9 fonctionne rarement et la chute s\u2019en trouve brutale, tant du point de vue professionnel que personnel.<\/p>\n

Et puis, il y a les profils semblable aux profils d\u2019entrepreneur, qui appr\u00e9cient de pouvoir porter un projet dans une structure o\u00f9 ils auront les moyens et les ressources n\u00e9cessaires pour avancer efficacement, avec une notion de risque largement amoindrie. Ces profils sont rares et c\u2019est l\u00e0 que j\u2019aime \u00e0 dire que ce sont au d\u00e9part des \u00ab erreurs de recrutement \u00bb, du moins si l\u2019on s\u2019attache aux processus traditionnels de recrutement ! Et si l\u2019intrapreneur ne compose qu\u2019avec l\u2019incertitude et moins le risque, nous sommes en droit de nous interroger sur les chances de succ\u00e8s du projet car le moteur, l\u2019\u00e9nergie de l\u2019intrapreneur n\u2019est sans doute en rien comparable \u00e0 celle d\u2019un entrepreneur qui joue sa vie sur la r\u00e9ussite ou non de son projet d\u2019entreprise.<\/p>\n

Le confort relatif ne serait-il pas finalement contre-productif ?<\/strong><\/p>\n

L\u2019intrapreneur ne sera-t-il pas tent\u00e9 de baisser les bras d\u00e8s qu\u2019un obstacle de taille se pr\u00e9sente, comme des blocages politiques internes ou certaines planches savonn\u00e9es ? Cherchera-t-il r\u00e9ellement un moyen de les contourner ou jettera-t-il l\u2019\u00e9ponge ? Autre point, l\u2019intrapreneur doit se montrer assez fort mentalement, et soutenu, pour non seulement \u00ab habiter sa nouvelle peau \u00bb, mais aussi faire face \u00e0 ses coll\u00e8gues qui peuvent nourrir des sentiments de jalousie, d\u2019incompr\u00e9hension, de ranc\u0153ur, qui peuvent humainement difficile \u00e0 vivre.<\/p>\n

L\u2019ex\u00e9cution et le suivi du projet<\/strong><\/h2>\n

Dans les faits, le collaborateur parachut\u00e9 \u00ab intrapreneur \u00bb n\u2019a pas, le plus souvent, sauf accident de recrutement, le profil de l\u2019entrepreneur, et ce m\u00eame s\u2019il occupe un poste de manager ou de chef de projet habituellement. De plus, s\u2019il part d\u2019une id\u00e9e innovante, il \u00e9volue dans un cadre qui reste contraignant. Son ind\u00e9pendance est relative, tout comme sa marge de man\u0153uvre.<\/p>\n

De m\u00eame, le poids de son statut pass\u00e9 peut repr\u00e9senter un obstacle non n\u00e9gligeable dans l\u2019acceptation et l\u2019assumation de sa posture d\u2019entrepreneur interne. Porter un projet dans ces conditions et l\u2019emmener vers le succ\u00e8s r\u00eav\u00e9 est difficile. Il sera compliqu\u00e9 par exemple de remettre en question l\u2019id\u00e9e de d\u00e9part, accept\u00e9e et approuv\u00e9e par la hi\u00e9rarchie. L\u2019identification du collaborateur au projet \u00e9tant forte, tout revers subi est mal v\u00e9cu car le collaborateur peut se sentir d\u00e9valoris\u00e9 et craindre, en d\u00e9pit des clauses contractuelles, que son emploi ou son \u00e9volution soient menac\u00e9s \u00e0 terme. La crainte de perdre la face en interne est un risque mal v\u00e9cu qui nuit au principe m\u00eame de la libert\u00e9 d\u2019entreprendre. En effet la libert\u00e9 du collaborateur est soit trop restreinte, s\u2019il a r\u00e9ellement un profil d\u2019entrepreneur, soit trop grande s\u2019il a un profil de salari\u00e9 un peu trop \u00e9loign\u00e9 des r\u00e9alit\u00e9s de l\u2019entrepreneuriat et qui, jusque-l\u00e0, b\u00e9n\u00e9ficiait d\u2019un encadrement assez directif, ou du moins norm\u00e9.<\/p>\n

Dire donc que le r\u00f4le de l\u2019intrapreneur serait de diffuser une certaine culture entrepreneuriale (que bien souvent il n\u2019a pas initialement) au sein d\u2019une organisation, me met mal \u00e0 l\u2019aise. Il serait faux de dire que tout le monde, d\u00e8s qu\u2019il a une id\u00e9e, est apte \u00e0 la porter, la d\u00e9velopper, la r\u00e9aliser. Ce postulat, qui rel\u00e8ve du mantra bien-pensant, cr\u00e9e plus de d\u00e9ceptions et de d\u00e9sillusions que de succ\u00e8s.<\/p>\n

J\u2019irai plus loin en disant qu\u2019en l\u2019\u00e9tat actuel des modes de recrutement et de management de ces organisations, tomber par hasard sur un salari\u00e9 gagnant d\u2019un concours interne qui aurait la fibre entrepreneuriale rel\u00e8verait d\u2019un miracle et serait plus caract\u00e9ristique, comme je le disais plus haut, d\u2019une erreur initiale de recrutement qu\u2019autre chose ! A moins que le processus de recrutement s\u2019attache \u00e0 diversifier les profils pour inclure dans les rangs des profils d\u2019entrepreneurs, au risque que ceux-ci soient moins \u00ab manageables \u00bb, plus rebelles ou critiques de l\u2019organisation. Force est de constater que cet esprit n\u2019est pas encore ancr\u00e9 dans les m\u0153urs des services des grands groupes fran\u00e7ais. De plus ces profils, s\u2019ils sont int\u00e9gr\u00e9s, ne restent pas en place la plupart du temps, d\u00e9courag\u00e9s qu\u2019ils peuvent \u00eatre par l\u2019immobilisme et la lenteur de ces entreprises.<\/p>\n

Un mauvais format ? <\/strong><\/h2>\n

Je ne pense pas que l\u2019on puisse incriminer l\u2019id\u00e9e de l\u2019intrapreneuriat ou encore la forme qu\u2019il peut prendre. Actuellement, si la mayonnaise ne prend pas comme on aimerait qu\u2019elle prenne, c\u2019est davantage du fait d\u2019une culture, d\u2019un mode manag\u00e9rial, et de profils de salari\u00e9s qui ne sont pas (encore) align\u00e9s avec la qu\u00eate d\u2019innovations, et par-dessus tout, leur mise en \u0153uvre efficace.<\/p>\n

Les salari\u00e9s peuvent \u00eatre une source d\u2019innovation. Cela ne fait aucun doute. Le probl\u00e8me r\u00e9side plut\u00f4t dans la concr\u00e9tisation de ces id\u00e9es par ces m\u00eames salari\u00e9s. En effet, les qualit\u00e9s d\u2019un entrepreneur ne sont pas n\u00e9cessairement celles d\u2019un g\u00e9n\u00e9rateur d\u2019id\u00e9es ou d\u2019un manager, et inversement. D\u2019o\u00f9 l\u2019int\u00e9r\u00eat de se pencher r\u00e9ellement sur le profil des intrapreneurs volontaires pour s\u2019assurer qu\u2019ils peuvent adopter la posture du chef de projet a minima, du porteur de projet, voire du responsable de projet id\u00e9alement. Certes des formations et un encadrement adapt\u00e9 peuvent aider, mais ils ne font pas tout. La personnalit\u00e9, les motivations profondes du collaborateur, sont primordiales.<\/p>\n

D\u00e9passer le vernis de la communication<\/strong><\/h2>\n

Les dispositifs d\u2019intrapreneuriat ont la vertu de dynamiser les politiques RH, d\u2019attirer des profils diff\u00e9rents, \u00ab \u00e0 potentiel \u00bb, qu\u2019il s\u2019agit ensuite de fid\u00e9liser. Selon les r\u00e9sultats, l\u2019intrapreneuriat permet aussi de communiquer sur les initiatives en faveur de l\u2019innovation, ce qui dynamise l\u2019image des entreprises, quel que soit finalement le succ\u00e8s de ces d\u00e9marches. L\u2019erreur serait de s\u2019arr\u00eater \u00e0 cela, sans chercher \u00e0 ancrer la d\u00e9marche plus profond\u00e9ment dans la culture de l\u2019entreprise. Mais, c\u2019est plus facile \u00e0 dire qu\u2019\u00e0 faire ! C\u2019est un apprentissage \u00e0 long terme, parfois dans la douleur.<\/p>\n

L\u2019intrapreneuriat reste bien souvent peu compatible avec l\u2019organisation des entreprises puisque cela perturbe la hi\u00e9rarchie et l\u2019organisation, pour un r\u00e9sultat et une valeur ajout\u00e9e effective encore balbutiants.<\/p>\n

Comment faire pour maximiser les chances de succ\u00e8s ?<\/strong><\/h2>\n

En premier lieu, il sera plus ais\u00e9 de diffuser une culture entrepreneuriale dans une grande entreprise si la direction elle-m\u00eame fait preuve d\u2019esprit entrepreneurial<\/strong>, plus que d\u2019un esprit \u00ab gestionnaire \u00bb, et que la volont\u00e9 strat\u00e9gique de la direction est bien de stimuler l\u2019innovation en interne et de d\u00e9velopper les activit\u00e9s de l\u2019entreprises vers d\u2019autres horizons.<\/p>\n

La direction doit pouvoir reconna\u00eetre le talent des salari\u00e9s, potentiellement porteurs d\u2019\u00e9volutions futures du groupe. A ce titre, il devrait \u00eatre \u00ab facile \u00bb pour tout collaborateur, quel qu\u2019il soit, de formaliser et proposer des projets au Comit\u00e9 de Direction, qui se montre \u00e0 l\u2019\u00e9coute et assure un retour rapide, loyal et honn\u00eate<\/strong>. Des acteurs internes peuvent \u00eatre identifi\u00e9s pour encadrer le porteur d\u2019id\u00e9e et faciliter la formalisation et la pr\u00e9-validation de cette id\u00e9e.<\/p>\n

La politique de recrutement et d\u2019\u00e9volution de carri\u00e8re devrait id\u00e9alement valoriser les profils qui sont forces de proposition et qui savent se montrer cr\u00e9atifs et aptes \u00e0 bousculer la hi\u00e9rarchie de mani\u00e8re positive.<\/strong> Les profils qui savent travailler en \u00e9quipe et de fa\u00e7on transversale sont \u00e0 choyer particuli\u00e8rement. La prise de risque, qu\u2019elle soit couronn\u00e9e d\u2019un succ\u00e8s ou non, doit \u00eatre valoris\u00e9e et non condamn\u00e9e. Ce sont des fondements culturels essentiels pour favoriser une d\u00e9marche prometteuse. A cela doit s\u2019associer \u00e9galement un syst\u00e8me permettant de r\u00e9server un budget et des ressources, pour tout projet prometteur qui \u00e9mergerait.<\/p>\n

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